上面兄弟们说得都有道理，但可能是每个供应商的基本情况不一样，导致我们的管理效果的不一样。
在我继续我的感受之前，请各兄弟响应一下，先谈谈你的供应商的大致情况。首先是工厂的规模，经营模式，如：规模4000人，经营模式是民营企业。其次是产品的型号和要求，是否属于高精密产品，是否有很强的外观要求？ 然后是你们在该工厂采购量。因为我发现，不同的规模决定了该工厂不同的承受能力，不同的经营模式决定了老板不同的价值取向。其次是不同的产品要求决定了不同的质量水准。最后就是你在该工厂的采购量决定你的影响力。你推得再好，当涉及到成本时，该供应商可能承受不了；价值取向不同时，你认为好的东西他未必接受；即使该供应商都有能力应对你的任何要求，但是你的采购量上不去的话，他未必买你的帐。我有一家供应商，规模4000以上的人，属民营企业，据说在行业内，是全球最大的OEM；我们公司在该厂的采购量是该厂全年总产量的30~40%，且产品型号多，外观和质量要求偏高。楼上我说到的问题就是在这家供应商。因为我们的采购量大，所以我们公司在这里有专门的验货员、有专门的质量工程师。每天的质量问题都会有纪录，然后在下周每周一次的质量会议上进行检讨和关闭。所有的质量问题都会从单个事和质量系统两方面来讨论。可以说他们有很强的问题解决能力，同时也有很完善的质量的系统。但是，问题就是象我在楼上提到的那样，很多问题是关闭了又发生，发生了又讨论，然后是关闭和再发生。。。为此头痛的事，就好像你觉得身体不舒服，但是医生就是说你没有什么病。这里， 我个人认为应该是态度和执行力度的问题，是一个企业的文化问题，或者是激励机制的问题。但就是因为这样简单的几个问题，却让你不知道怎么应对。说他差，同行业中好像又没有多少厂能和他比，说好，但又总不能达到我们的期望。当发现问题时，要是把货拦得死死的不让走，我们自己的市场又开始叫了，货要是放了，到市场又会被投诉。。。。一句话，难整！ 你有什么好招？ 我想光靠电话会议是绝对搞不定的：）[]
