14种薪酬分配乱象
钱没少分，员工没状态，老板被骂惨
【中】
近我们分享开启的专题是
如何做机制创新来激活人才、业绩暴涨
从上一节开始
我们已经在谈企业里常见的薪酬分配乱象
给大家已经聊了5种了
今天我们来谈第6种
06
底薪不考核
底薪不考核
所谓的底薪不考核
传统的叫法就是“死工资”
如果当你的团队是死工资的时候
那我们前面聊的员工的精力、能力、潜力
都没有办法被激发出来
一起来看个故事案例
有一个做壁挂炉销售的公司
开始时老板跟老板娘两夫妻自己卖
挣了不少钱
在当地买了几套房和豪车
到后来心大了
就组了一个30人的团队
但是因为没干过企业
也没带过团队
老板的心也很大
每个人给了3000的底薪
这3000块钱分成两部分
2500基本工资
1500差旅补贴
每个月的硬成本大概就是12万元
结果干了不到半年
这个团队就土崩瓦解了
为什么会干不成
就是因为
当他给了4000块钱的底薪
这就违背了我们分享的第1种薪酬分配乱象
“销售人员高底薪，低提成”
提成给的很低
没有暴富的机会
而底薪又很高
让员工有安稳的机会
所以实施情况是
当天气不好刮风下雨的时候
很多员工就两三个人攒到一块
斗地主了
他把很多员工都分布到了多个地市市场
基本上一个市场里面扔两三个人
他们正好就可以组团
在一起消磨时间
为什么员工宁可消磨时间
也不愿意做业绩呢
很简单
第一没有让他们做业绩暴富的动力机制
这是提成制度设计的不合理
第二又没有激发他们底线动力的考核制度
这是4000块钱底薪不考核
所以
不管是拉力也好、推力也罢
两个力都没有
这个团队不瓦解就成仙了
如果要把这个团队干成
一开始就要设计怎么来分配底薪
怎么来对底薪进行考核
我们来接着看
如果公司里面有两个团队
一个业务团队
一个职能团队
这两个团队考核的方向是不一样的
还有
一个叫干部员工
一个叫基层员工
这两类员工考核的方向也是不一样的
如果是职能团队
比如财务部、人事部、客服部
还有基层员工
比如销售部的新员工
虽然是销售部
是业务团队
但是因为销售部的新员工也是基层员工
像这一类的（职能团队和基层员工）
更多的是考核他的行为
就像上面这个老板
最开始招来了30个人
他可能要有一个养客户播种的过程
所以他可能在最开始的三个月
不会大量的出订单
虽然不能大量出订单
但是你必须要完成出订单的动作
比如你要“抓潜”
抓潜在的客户
要拜访
建立客户的信任和情感
这些基本动作你是一定要做的
所以
职能团队的员工和业务团队的基层新员工
更多要考核的是“行为”
这个部分
是很多企业在考核里面遇到的障碍
说销售部门的考核比较好考
考结果考业绩就可以了
但是职能部门怎么考呢
职能部门他们没有直接的业绩结果
现在重点记住了
“考核行为”
那像业务团队的中高层干部
或者是其他部门的中高层干部
比如财务部的经理
比如行政部的经理
比如人力资源部的经理
他们都已经到领导干部了
这个职级的人要考核什么呢
要考核结果
什么结果？
比如
财务部门要考核成本控制率
人力资源部要考核人才招聘率
或者是员工满意度
员工留存率
这些都是公司部门要做的结果
所以
这类部门的考核方式是不一样的
今天
我们重点把职能部门的考核体系
跟大家多聊聊
只要你抓住了价值行为的考核
你们公司所有的岗位
都是可以拿出来跟底薪进行挂钩的
举例
电工在公司里面属于职能部门
如果我们不长心的考核电工
考核“电路维修”这一项工作
考核结果是一个月维修电路不低于30次
那接下来就导致一种情况发生了
如果电路不坏
这个电工干什么呢
到月底搞破坏的
拿着剪刀剪电路的人可能就是电工
这是逼良为娼的考核制度
因为他是职能部门是电工
所以
你不应该直接考核维修电路的次数
而是应该考核他的行为
比如
每个礼拜电路检修至少一次
并且提交检修报告
这个行为如果干了
电路坏的可能性就很少了
这个就叫考核行为
再比如
消防队也是职能部门
凡是保障性工作的都是职能部门
如果考核消防队每个月救火至少20次
那接下来可能就分成两拨儿了
一波儿负责放火
一波儿负责救火
凑指标
这也是逼良为娼的考核制度
消防队他是职能部门
就应该考核行为
消防宣传
消防检查
消防演习
消防训练
把诸如这些行为做到了
消防队的结果就会很好
我们要听懂考核方向这个意思
在底薪考核上
如果他是业务系的或者干部层的
多考核结果指标
如果他是职能系的或者基层员工
多考核价值行为指标
我们在后面的分享中
在考核工资里面还会跟大家详细的讲操作方法
现在回到底薪考核的话题
我们如果给2500块钱的底薪
他是基层的业务员
所以考核他的行为
比如第一条行为
每个月要拜访多少家客户
并且把客户拜访的回馈表反馈给公司
第二条
每个月应该要抓到多少精准的客户信息
比如说30条
把这个
要在公司客服部进行备案
第三条
每周要在公司的微信群里
主动汇报市场开发的结果和次周的计划
也就是说要做周结果和周计划
如果把上面这三条行为都落实起来
做到了就发这个底薪
做不到就在这个里面拿出一部分来扣留
保证你员工的行为是在可控范围之内的
这是我们聊的第六个薪酬分配乱象
叫“底薪不考核”
同时也聊了解决方法
07
目标责任制底薪
目标责任制底薪
目标责任底薪在公司里面
是非常常用的方法
做目标责任底薪
首先搞清楚目标责任怎么算
这个叫“平衡点”
也就是每一个岗位
他在公司里面做到多少业绩才达到平衡点
比如一个员工的工资是2000块钱的底薪
如果他每个月为公司创造的利润没有2000块
那么这个员工就是负债的员工
这样的员工越多
你的公司就越麻烦
所以
为了防止公司的经营风险和激活员工的动力
我们来衡量一下
假设公司的净利润是20%
如果要挣到2000块
就必须要做到10000块钱的业绩
这就意味
这个岗位的责任底薪对应的业绩是10000块
达到10000块就可以拿2000底薪
没有达到10000元怎么办呢
有的公司说
没有达到10000元就把2000块钱扣掉
这样是没有办法执行的
有的公司是这么干的
2000的底薪有1000基本工资不做考核
再加上1000块的责任目标底薪
如果达到10000元业绩
就是1000 1000=2000元
没有达到10000块业绩
这1000块就没了
这样也不科学
那应该怎么干？
把10000块业绩
作为一个1000块的基本比例
最后完成在10000块的业绩以内
可以按照比例来拿这个责任底薪1000元
如果完成了8000元
那就是1000 1000×80%=1800元
所以
不要因为他没有达到责任目标
就把责任底薪一次性全扣了
而是可以根据他完成的责任目标比例
来拿责任底薪的部分
这样的机制既人性
又能对员工在动力上有一个约束
这是第七个分配乱象
08
“固定”直接转“绩效”
过去在粗狂的发展过程中
可能对员工没有做过细致的考核
但是当公司进入到第二阶段
很多老板就想
怎么在公司里面建立激励和约束并存的考核机制
所以
接下来我们就聊聊这个过程
很多公司在一开始就是固定工资
后来就直接把固定工资转成绩效工资
这种方法也是错的
比如以前员工是3000块钱
现在觉得不考核就没有约束
没有约束就没有动力
对公司现在的发展是不利的
所以想做激励和约束并存的考核机制
就直接把3000块钱
分成2000元基本工资 1000元绩效工资
那么现在这1000元
员工就会理解为老板在变相扣工资
因为这1000块钱能拿满
是很难的
当员工都这么想的时候
一定会有内在的反抗
所以
这个绩效考核体系很难推行出来效果
有智慧的做法大家记住两条
不要直接固定转绩效
可以有两个涨
涨工资
涨提成
方法不重要
重要的是能产生效果
现在把3000调到3500
这个时候拿出来1000块钱作为考核工资
基本工资就是2500
工资涨了
但是拿出了其中一部分作为绩效工资
这样员工的接受度会提高很多
这是第一种
第二种不涨工资
但至少让员工看到接下来公司就算考核
但是我的收入不降反增
那就是优化公司的提成制度
比如前面我们聊到那个卖纸的老板
最开始他的提成是千分之三
员工知道
我怎么卖也没机会挣到大钱
现在把它改成首单提成20%
卖10000就挣2000
首单提成机制
公司给了大家挣更多钱的机会
（首单提成机制的详解，移步至本专题第七节学习，千万不要只有首单高提成，然后就没下文了）
提成大幅提高了
那么基本工资就可以往下降一点
这个时候就把3000块钱
直接变成2000的底薪 1000的考核
这样员工的接受度为什么会好一点呢
因为你给了一个造富的机制
要么涨工资
要么涨提成
千万不敢固定直接变绩效
否则你的考核机制
会在公司里面遇到极大的阻力
甚至崩盘
09
封箱薪酬、私密奖金
这种方式在很多小微企业里面非常常见
老板是这个企业里面一言堂的人
谁拿多少钱都是老板说了算
我们来看一下
封箱薪酬会带来什么样的恶果
所谓的封箱薪酬
就是只有一个人知道
表面上只有老板知道
老板既是给钱的人
又是裁判应该给多少钱的人
既是运动员又是裁判员
所以
如果有个员工进入公司他说我要5000块
最后老板跟他一谈
5000块你能不能把工作干好
员工说肯定没问题
这个事儿就包在我身上
结果就把这个员工留在公司里来了
至于这5000有没有考核我们先不说
如果这个员工拿了5000块钱
他在公司干了一段时间
他有可能想涨工资
比如他想涨到6000
他会找老板
这个时候又跟老板谈心了
我想工资涨到6000块钱
你看可以不可以
我外面有的朋友人家都拿七八千了
如果不可以我就到外面去干了
所以
这个老板永远都逃不开一个很忙碌的工作
那就是要跟张三谈工资
又要跟李四谈奖金
如果谈不好
大家所有的问题都抛到老板这里来了
而且员工在私下里会串联
也就是说
你给张三加了工资李四就会知道
你给李四涨了奖金王五就会知道
所以找你的人就会越来越多
举个例子
有一个酒店
这个酒店里有餐饮住房娱乐水疗KTV
还有一个火锅项目在酒店餐饮里面做
有两口子做火锅的配菜配料工作
后来这两口子找老板要涨工资
说我们俩加一块要8000的工资
现在的工资太少
要不然就不干了
老板说行
只要你们俩能把这个事干好还是留着干吧
给你俩8000
结果干了没仨月这两口子又过来了
找老板要9000
不要埋怨员工太势力
不要谩骂员工白眼狼
这是人性的贪婪
只要你的企业没有科学的薪酬制度
这样的情况会变着法儿的层出不穷
你就没有办法聚焦企业的业务发展
而且会身心疲惫
还有的老板发年终奖就像过鬼门关一样
给谁发多少都不合适
平均分？
跟没发一样！
不平均分就会得罪大多数人
得的多的才开心
那怎么办呢
有一个老板做路面工程的
他给13个高管每人包了一个红包
然后把高管一个一个叫到办公室
“老张，今年辛苦了，这个红包给你，希望你明年继续好好干。”
老张准备推门出去的时候
老板又接着补了一句
“出去以后不要跟别人看你的多少钱。”
老张答应的很爽快
“好！”
大家猜一下
13个人每人领了一个红包
他们会不会交流一下呢
肯定会
所以最后只有一个人开心
就是红包最大的人
所以就有了后面的各种情况
财务总监就跑到老板办公室跟老大开始拉脸了
“老板，没想到我跟了你十几年，还比不上一个厨师。”
老板当时心里就知道怎么回事了
不比不知道
一比这个仇恨就拉出来了
所以老板就给她解释
总之这样的矛盾一旦一出
解释就显得苍白无力
再怎么解释
员工也不会觉得我就是应该拿的少一点
所以
你为什么会要处理这么多的事情
就是因为你在定规则
然后你又不遵守规则
就是老板一言堂
最后一人扛
在机制里面就让这个老板无法解脱
科学的做法我们后面会讲
所有的岗位
所有的工资、奖金、提成
都应该跟他的职级挂钩
你是属于哪一个级别的
就拿那个级别的工资
那个级别的奖金
那个级别的提成
甚至包括年终奖
机制定下来
老板也没有办法改变
制度大于老板
不能用封箱薪酬
不能用私密红包
这是第九大薪酬分配乱象
接下来第十种和十一种放在一块聊
10
11
同岗同酬制
就是两个人的岗位是一样的
所以回报也都是一样的
比如说他俩都是店长
工资一样
奖金一样
提成也一样
这是不合理的
团队奖金平分制
这样是典型的大锅饭
也是不合理的
用一个案例来讲完大家就非常清楚了
有个卖眼镜的公司
眼镜这个行业还不错
利润也可观
依靠开连锁店来做线下的生意
但是这个公司的薪酬机制却非常不合理
（所有的学习分享中提到的案例，70%以上都来源于企业咨询班同学的公司实际情况）
他是这样做的
门店里面有ABCD四个员工
A是店长
底薪2000
BCD都是配镜顾问
每人底薪1600
BCD这三个人因为是同一个岗位
所以同岗同酬
这是错的
因为这三个人的工作精力、工作能力
胜任能力、业绩能力都不一样
底薪就不应该都一样
这是第一条
他们还有个奖金
老板认为在店里
应该是四个人一块努力才有好的业绩
为了做到一块努力
他把团队奖金就做了这样的设置
门店总业绩大于50000
给团队2%的销售奖金
门店总业绩大于80000
给团队3%的销售奖金
如果A做了20000
B做了15000
C做了30000
D做了25000
20000 15000 30000 25000=90000
90000的总业绩
大于80000提成3%
90000×3%=2700
这2700元是团队人员平分
所以2700÷4=675
这是他们这个门店过去的分配机制
如果BCD这三个人每个人拿的奖金都一样
C是最不开心的
其次A也是不开心的
因为虽然A他做的不算最多
但是他操了更多的心
也是拿了675块
所以
这种机制就会导致优秀的人没有动力
平庸的人在吃大锅饭
在占大家的便宜
最后“狼”就会变成“羊”
这就是再一次逼良为娼的薪酬制度
这种分配制度要改
怎么改呢
现在谈解决方案
A 店长 业绩20000
B 配镜顾问 业绩15000
C配镜顾问 业绩30000
D配镜顾问 业绩25000
原来店长的底薪是2000块
现在店长的底薪要高
而且要比员工的底薪要高的明显一点
有的店面店长比员工高200块钱
叫“店长操心费”
最后就没有人愿意当这个店长
因为回报太少了
现在把店长的底薪调到2500
然后拿出来500元做考核
BCD这个级别的三个员工
比如C（30000）的胜任力明显一点
所以他是高级配镜顾问
D（25000）是普通配镜顾问
B（15000）是见习配镜顾问
他们三个的级别不一样
叫“同岗不同级”
现在针对配镜顾问的岗位开始调工资
见习级1500
普通级1800
高级是2000
这里的数字只是参考的
总之就是同岗不同级
最后也不同薪
这样才有利于见习的配镜顾问愿意晋升
普通的愿意往高级晋升
高级的愿意往店长晋升
如果一个员工不愿意往上走
这个公司就一定出了大问题
人往高处走
所以你要给出来一个阶梯
这是底薪调整好了
接下来团队奖金
团队奖金也不能平分
团队奖金按业绩来做系数就行了
比如
刚才是90000的总业绩
算出来的奖金是2700元
接下来如果算C的奖金该这么来算
C的业绩30000
占总业绩比例的三分之一
就按这个比例来拿这个总奖金
2700×（30000÷90000≈33.3%）=900
这个时候C的薪资就是2000 900=2900
B做的最少15000
那么应该是
2700×（15000÷90000≈16.7%）=450
B的薪资就是1500 450=1950
这个时候我们发现
你的员工虽然在同一个岗位上
但是他的收入差距就拉开了
只有拉开了差距
才会有对比
只有对比
才会有动力
反正平均主义到最后
大家就都死亡了
这就是对他的奖金分配和底薪设计
来做的一个调整案例
【下节继续第十二种薪酬分配乱象】
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