编者按：周培杰认为，莱杯咖啡等自助咖啡机品牌与瑞幸、星巴克构不成直接竞争关系，后两者通过高举高打的商业模式教育了消费者，反而在一定程度上扩大了莱杯咖啡的受众范围。
对于莱杯咖啡来说，面对着国内如此庞大的潜在受众人群，要想把增量做大、把存量做高频，最核心的考核指标永远是产品和体验。
文 / 李亚男
编辑 / 小荼
莱杯咖啡隶属于北京咖趣科技有限公司，是周培杰在2015年12月创立的自助咖啡零售机品牌，自2016年开始投放市场以来，已经在39个城市投放了上千台机器，其中高校、交通枢纽、医院是主要场景。
2015年底，在易到创新事业部任职的周培杰决定出来创业。身为一个“重度咖啡爱好者”，周培杰观察到2015年国内咖啡市场就已经是“千亿级规模”，但国内却几乎没有自有的咖啡品牌，他开始对咖啡零售生意动了心思。
周培杰透露，与瑞幸咖啡“高举高打”的品牌打造和经营模式不同，莱杯咖啡作为初创品牌，在创业初期把焦点放在了获取咖啡的便捷性上，团队思考“怎么把咖啡从阳春白雪的饮品变成一个所有人都会喝日常消费品”。受到天使之橙的启发，周培杰认为自助零售设备同时降低了消费者的时间交付成本和经济成本，同时咖啡品质也可以让大众接受，于是莱杯咖啡的创业方向确立了。
莱杯咖啡打造的概念是“mini咖啡馆”，即通过自助售卖机提供咖啡馆级别的饮品，同时规避了原有咖啡馆最重的地租成本。这种相对较轻的模式也获得了资本市场的认可，从16年9月开始，9个月内莱杯咖啡获得了资本方的三轮融资，周培杰也借此东风合作制造工厂、升级设备、开放代理权、扩张点位，莱杯咖啡在这条赛道上正稳步向前。
自 助 零 售 机 也 要 生 产 专 业 的 咖 啡
2016年初，初入咖啡市场的周培杰并没有在国内市场上发现咖啡零售品牌，这也意味着莱杯咖啡在硬件上需要从头做起。团队在不同维度思考终端的模样，“终端在哪，终端长什么样子，终端具备哪些性能，终端是铁皮盒子，有屏幕的，还是用户能看到过程的？”，最终团队找到一家自助零售机器的生产厂家，投入200多万制作了70多台样机，也是莱杯咖啡第一代机器。
“第一代机器就是玩具，只能实现喝咖啡的功能”，周培杰表示，第一代机器生产出来的咖啡“从专业角度来讲是不合格的咖啡”，“萃取效率肯定不达标的，只有2到3磅的压力，导致整个咖啡萃取比较寡淡，上面没有浮一层的油脂，咖啡喝起来感觉像水一样”。
除了咖啡口味不达标，第一代咖啡机“老爷车一样”，林林总总的零部件问题层出不穷，“冲泡器、磨豆器、锅炉、水泵、电磁阀、屏幕，所有的部分都会出问题”。
但对于周培杰来说，第一代机器实现了团队的做咖啡零售端的构想，跑通了基本的制作流程。第一代设备出来之后，莱杯咖啡把运营过程中产生的用户需求、设备故障汇总，对产品进行补丁式的改进，先后生产出第二代、第三代和第四代设备，“更迭核心点主要是在设备的稳定性，以及用户购买方面的体验交互上的便捷度上面。”
2017年，连续拿到两轮融资的莱杯咖啡投入数千万元在研发端，同时与杭州的硬件工厂达成合作，开始进行第五代机器的研发，“从开磨、研发、ID设计、系统，所有的核心都是我们，工厂负责组装、测试和工商管理”。周培杰透露目前工厂端共有近200人，理论产能可以达到一年两千到三千台。
从去年6月开始，经过了近一年的研发，莱杯咖啡第五代机器在7月份成型，预计12月份面世。第五代机器可以提供16种SKU，单次可以生产100杯咖啡，周培杰表示，第五代机器是对于莱杯咖啡来说是“翻天覆地的”，在硬件端，莱杯咖啡引入了德国进口萃取刀头，提高了萃取口感；同时将以往的单通道改为双锅炉双通道设计，在箱体内划分出五大功能区（加工区，包装区，配料区，飞溅区，废料区），通过隔离区块提升每杯咖啡的纯粹口感。
自创立初，莱杯咖啡就与咖啡豆供应商milangold金米兰公司达成合作，每年以数十吨的量级采买。周培杰介绍，金米兰公司向40%-60%的国际连锁五星级酒店供货，与咖啡馆做精品、单品的趋势不同，周培杰认为自助咖啡机面向的是范围更广的受众群体，“自助售卖机如果满足国内90%以上的用户需求，品质就是完全是合格的。”
除了精选原材料，莱杯咖啡在机器外观设计上动了些小心思，想借此传达他们在咖啡专业化上的想法。周培杰介绍说，相较于国外深厚的咖啡文化底蕴，国内消费者对于自助售卖机提供现磨咖啡的认知还并不成熟，国内咖啡从业者需要通过一些营销手段告知消费者“这是一杯现磨咖啡”。
在研发第五代机器时，团队也在思考“这个机器要怎么样让大家感觉它是现磨的”，于是他们效仿了星巴克在上海臻选烘焙工厂的处理模式，在咖啡机右上角通过一块透明玻璃让消费者看到“咖啡烘焙搅动咖啡豆”的过程，“装置语言会比设计语言更容易让用户知道，不用跟他讲，一看就知道，这是个现磨的。”
在周培杰看来，国内咖啡零售终端产业处于早期阶段，足够专业的制造厂商还并不多，在当下他对莱杯咖啡的设备十分自信，这份自信来自于咖啡研磨工艺和标准化的产业模式。“咖啡馆里的咖啡机如果是半自动，对咖啡机本身的要求很高，容易会萃坏。一旦你是半自动的，你需要人工的部分，对于咖啡师本身的专业度要求也很高，大部分会出现萃取不足、萃取过度的现象。但是机器因为是全自动的，本身压力、水温、锅炉、控制系统都没有问题，导致交付咖啡的品质高于平均线以上。”
目前莱杯咖啡在计划着全线更换咖啡豆种类，“这次可能尺度比较大，比较冒险”，周培杰希望借此机会向咖啡爱好者传达一些变化的讯号和趋势。周培杰认为，自助咖啡机不该因为机器的局限性而停止专业性的探索，“我们觉得做任何事情对专业的东西要敬畏”，这其中包括很多细节，“包括机器的稳定性、原材料、配方、维护服务”，“我们想要对C端用户传达我们更加专业的形象”。
细 分 场 景 需 求 ，运 营 玩 出 高 频 购 买
在第一代机器出来之后，周培杰试着将机器先后投放在写字楼和商场里，但结果都不算理想，团队也没了士气，“大家一天比一天‘丧’，我想再这么下去，小伙伴们迟早要散伙”，于是在2016年清明节之后，周培杰联系到了当时正在就读MBA的清华大学，把两台机器投放了进去。
没想到莱杯咖啡的机器在校园里行得通，“中午12点钟装完机器，一下午的时间五六十个人消费”，第二天莱杯咖啡开始供不应求，“70多杯、80多杯、100多杯，用户开始在那排队”，“有的可能排了两次课间出来都没排到”，这些场景让周培杰兴奋起来，“因为这些用户的需求是真实存在的。”
周培杰分析说，当时清华MBA课程强度很大，咖啡成为了提神的功能性必需品，在莱杯咖啡出现之前，班里大部分人会选择星巴克。“我在想，如果我们在教学楼楼道里有我们自己设备的话，有很多人（觉得星巴克）不方便，外卖平台等待的时间太长，所以他们喝旁边的（自助售卖机）也是愿意的。”以整个校园场景模型来看，教学楼里人流量规模大且稳定，“需求经济模型必然是成立的。”
“（这笔生意）核心的点还是在场景、人群这些东西上”，周培杰表示，目前莱杯咖啡约有40%的点位位于校园场景，最好的点位可以卖到单机每天200杯，其余多在交通枢纽和医院，“这些我们试过了，90%以上都能行”。
在莱杯咖啡初入某个场景时，会选择“case by case”的方式去做短期试验，对于莱杯咖啡来说没有固定的成功模板，“我们通过签短期合同去试，三个月不行就撤出”。莱杯咖啡建立以销售额、损耗率等指标为考量的“存活健康标准”，将场景是否成立评分及格线规定为70%，“这个是大的指标，具体阶段性的没关系，只要保证尝试成本低就可以了”。
不断尝试的过程中，大数据的积累为莱杯咖啡的投放提供了一些经验性的建议，“比如说高校，每个高校放多少台跟人群的数量、建筑物人流量、建筑格局都有关系；每天多少人匹配一台机器、大概什么地方放、到底是文科生喝得多，还是理科生喝得多，艺术类学校喝得多，还是经管学校喝得多”，周培杰补充道，“我们有很多细微的指标，一个高校有五六十个维度判断哪些地方能放机器。”
在创立之初，借力原有易到软件开发团队的技术实力和经验，莱杯咖啡用三个月打造出来一套软件管理系统，打通了前后端的用户交付、机器状况、商业报表、用户运维等功能。基于这些功能的交互使用，莱杯咖啡也在运营上创造了一些玩法。
“运营的核心指标是高频”，周培杰透露莱杯咖啡团队在运营过程中发现，用户首先消费频次的分布不是正态分布，而是密次分布“有些人一个月最多能喝二三十次以上，一天一杯以上的频率在喝，但主要的用户是一个月一次到两次的消费”，于是推出了周卡、月卡提高周边固定用户的购买频次。
在不同的场景里，莱杯咖啡也有针对性的运营玩法，“我们发现公司里有一帮人经常在晚上10点以后购买，我们可以做加班狗的套餐，10点以后售卖”。
周培杰认为运营的特点就是要变、要精细化，“没有说哪家更好，只有说哪家变得更加地丰富，以及用户愿意跟你来玩。核心来讲这部分要抓住的是：用户是谁、什么场景、以及（在这个场景里）咖啡高频、刚需的品类”。
创 立 城 市 合 伙 人 制 度 ，把 增 量 市 场 快 速 做 大
去年，在完成几百个自营机器的铺设后，莱杯咖啡创立了“城市合伙人”制度，至今已经在30多个城市合作了100多位合伙人。在具体的合作模式上，莱杯咖啡采用的是合伙人购买终端设备，莱杯咖啡提供运营经验、系统服务和原材料供应链服务，同时收取8%的销售额分成。
但代理制度是否会影响产品标准化供应？周培杰认为通过后台ERP系统，总部可以通过强管理的方式掌控前端的运营，“根据ERP系统原辅料销售情况，如果机器出品几百杯拿铁，但是它的奶的消耗偏慢，证明配方的调试没有按我们的要求去弄，这样的话直接处罚扣钱”。
莱杯咖啡希望通过代理来突破点位规模的扩张，“我们发现在这个行业要把规模做大，核心的因素是点位。但点位肯定是分散的，通过自己发展点位效率不高，通过合伙人的方式、代理的方式发展业务规模会更快”，周培杰预计未来代理机器会占到总机器数的80%。
同时，对于没有达到“健康存活标准”的代理机器，莱杯咖啡还建立了资源回收系统，以一定比例回购已卖出的设备，及时止损，复盘经验。
谈及以“第三空间”著称的咖啡连锁品牌星巴克和风声正盛的外卖咖啡品牌瑞幸，周培杰认为国内的咖啡市场始终是一个巨大的增量市场，三者并不会形成强烈的竞争关系。“他们打的市场跟我们有区别”，并且因为前两者在教育消费者方面成绩显著，“他们做的事对我们来讲是好事，国内喝咖啡的人太少，他们让更多人变成咖啡的用户”，“现在因为瑞幸咖啡、星巴克大家都去喝咖啡了，这样去医院（等场景）的时候大家喝莱杯咖啡的概率更高”。
“整体来讲终端扩张肯定比店面快”，周培杰透露明年年底莱杯咖啡计划点位要扩张到2000个，但整体的扩张速度要看“整个业态存活的健康度”，在周培杰的长期规划中，当符合健康水准的点位超过80%时莱杯咖啡才可以继续前行。
周培杰认为，对于咖啡零售终端来说，要想把增量做大、把存量做高频，最核心的考核指标是产品和体验，“核心价值是便捷性咖啡的合格交付，只要把咖啡做好了，体验做好了，用户需求是长盛不衰的。”
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