平安人力资源管理模式有三条法则：守正，创新，“新价值文化”平台。这三条法则是乘法关系，每条法则必须通过与其它法则相辅相成、相互成就，以此实现对人力资源管理整体绩效的促进作用，从而支撑战略、文化发展。这正是中国平安集团卓越人力资源管理的密钥。
中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安集团”或“中国平安”）近期发布的一连串核心人才的人事任命非常引人瞩目：前平安集团上海总部党委书记、总经理、陆金所控股（平安集团旗下成员）董事长冀光恒提升为集团副总经理（任职资格已由监管核准）；前中国太保CIO邓斌空降平安集团担任首席投资执行官（待任职资格核准）；前平安集团副首席财务执行官兼战略发展中心主任付欣提升为首席运营执行官。而2021年底，前平安银行行长特别助理张小璐刚刚升任集团首席风险执行官。
中国平安是沪港两地上市公司，2021年营收达11804.44亿元，是中国营收最高的非国有企业，也是中国唯一一家年营收超万亿的非国有企业，在2021年度《财富》500强榜单中，中国平安位列第16位，在全球金融企业排名中则位列第2位。
如此规模的企业，不足半年之内进行如此密集性的、年轻化的、重要的人事调动实属罕见，体现出该公司在人力资源管理上的成熟与自信。
平安人力资源管理三法则
战略路线确定之后，干部就是决定性因素。平安集团一向以战略上的远见、精准，与用人上的广纳贤才、知人善任而闻名，在平安集团34年的发展史中，卓越的人才资源管理有效地支持了战略发展。
中国平安1988创立于深圳，以产险起家，以寿险奠定了市场地位，如今是中国市场唯一的拥有全牌照的上市金融集团。短短34年间，平安集团基本保持着每十年完成一次重大战略转型升级的节奏，这种持续且高频的战略变革成功率，成就了平安发展壮大的“神话”。而平安之所以每一次战略转型升级都能扣准时代脉搏，并带动公司发展达到一个全新的量级、能级和境界，卓越的人力资源管理是核心要素之一。
2021年年报发布之际，平安集团推出“综合金融 医疗健康”双轮驱动的新战略，这次战略变革意味着平安将要展开最为复杂和深刻的一次变革，其年报董事长致辞将其称为平安的“二次创业”。
此次一系列核心人才的选拔，无疑是平安集团基于“二次创业”的战略目标进行的核心人才布局。那么，作为一家知名的选人、用人经验丰富的企业，平安集团在核心人才管理上有着怎样的底层逻辑、法则、策略、模型和工具？
中国平安执行董事、副总经理、首席人力资源执行官蔡方方
最近几年来，《哈佛商业评论》中文版与中国平安在人力资源管理这一管理主题之下保持着较为紧密的交流与互动，在这些工作成果的基础上，我们对中国平安执行董事、副总经理、首席人力资源执行官蔡方方进行了专访。
结合采访与研究，我们萃取出平安人力资源管理的三条法则——守正、创新和“新价值文化”平台。
1、三法则的关系是乘法关系，不是加法关系。
2、三法则相辅相成、相互成就、兼容共生；
3、每条法则对整体效能的贡献，取决于与其它两条法则共同发展、协调发展、平衡发展的程度。
“守正”，即用专业的人做专业的事，以保证平安“在竞争中求生存”的基本原理；“创新”，即用创新的人和创新地用人，以保证“在创新中求发展”；“新价值文化”平台是以平安“新价值文化”为灵魂和精神纽带，把正规军与奇兵整合到平安的大平台之上，实现两类核心人才的相互成就和共同进化。我们用以下公式来表达上述三条法则的关系：平安人力资源管理模式=守正*创新*“新价值文化”平台。需要注意的是，三条法则是乘法关系，不是加法关系。这意味着，每条法则必须通过与其它法则的相辅相成、相互成就、兼容共生，才能对人力资源管理的整体效用起到决定性影响，这正是中国平安人力资源管理实现卓越的密钥。
平安人力资源管理模式三法则
进而言之，对于这三条法则来说，静态地学习或应用其中的任何一条法则，都谈不上稀奇，或者说并不是什么难事，关键是，要像中国平安这样——能将 “乘法”做出来，从而使守正与创新这对矛盾相辅相成、相互成就。这是一个卓越的人力资源管理成就，为中国平安的“成长神话”做出了整体性、基础性、长期性的贡献。
守正法则：
整合业内最专业的洞见、知识和经验
《孙子兵法》曰：“凡战者，以正合，以奇胜”。孙子主张把兵力分成两类，“正兵”和“奇兵”之兵，“正兵”就是正规军，“奇兵”就是另类的、创新的预备队，意思是，两军对阵，要用正规军正面作战，而在关键时刻，要善用奇兵取胜。
先来看平安集团对于《孙子兵法》兵法之“守正”智慧的应用。
平安人力资源管理遵循的“守正”，即“用专业的人做专业的事”。“正的代表传统的、专业的、司龄长的、在平安既定的员工成长大道上平稳有序往前进的。”蔡方方说。
成立至今，平安造就了一批批专业能力杰出的人才。比如谢永林，1994年加入平安，从基层做起，横跨集团、保险、投资、银行多领域，积累了全金融条线经验和丰富的前中后台实践，直至成长为平安集团总经理兼联席CEO。姚波，35岁成为平安集团高管，全面负责公司战略实施、计划落地、财务企划、资金与流动性风险管控等职责，并培养了包括付欣在内的一系列优秀的战略财务型人才。陈心颖， 34岁加盟平安，当时是麦肯锡的一般合伙人，在平安锻炼10年，乃至成为集团联席CEO。
再看近期新任命的两位高管，新任平安集团副总经理冀光恒，从事金融业30年，既有在工商银行这类大型银行的深厚经营历练，又有在浦发、农商行等股份制商业银行领导转型发展的创新经验，过往业绩管理能力得到行业公认。他担任陆金所董事长以来，大大加强了陆金所的金融专业性和经营合规性，积极理顺业务、化解风险，显著改善提升了陆金所管理水平。新任平安集团首席投资执行官邓斌，深耕投资管理、资产配置和风险管理领域20余年，不仅有在中国对外贸易经合部、太保集团等国家单位和企业的专业历练，也有在美国AIG集团、友邦等外资机构的长期管理经验，兼收中外文化精髓、深谙跨界管理之道，具有国际化的保险投资管理经历、全球化的投资视野、丰富的保险业战略资产配置经验及高度敏锐的市场嗅觉。
平安创立三十多年来，无论是内部培养人才，还是外部引入人才，首先强调的就是专业性，将专业人才看作是集团前行的动力和稳定器。
比如杨铮，1994年加入平安集团，可谓“老平安人”，2020年被任命为平安人寿党委书记。而平安寿险其余高管，也都是长期浸淫保险行业的各路顶级经理人，平均超过20年的寿险专业经验，他们是平安自身培养起来的核心干部梯队，对保险客户、产品、风控、渠道等方面有着极强的掌控力和专业性。“这样的一支精锐队伍，是开创寿险新一阶段改革的底气所在。”蔡方方说。
注重培养金融领域顶流专才，平安始终强调“专业创造价值”，体现在用人上，尊重、擅用专业人才就是守正，守正能固本，守正能生根。
在现代管理学之父德鲁克眼中，企业就是把体系化的理论知识落实到具体工作中，建立起业务，通过实际的活动获取到绩效。而对于信息时代的企业来说，知识已经成为最重要的生产要素，而且越来越多地指向为专门化知识，如果没有知识，即使有再多物品、资金，也创造不出任何东西。
守正法则的底层逻辑是，顶流专才的大脑里沉淀了行业最好的洞见、知识和经验，企业一靠竞争，二靠创新，如果说竞争解决的是生存问题，那么专业人才以及企业的专业化就是企业最可靠的生存保障。
如是观之，平安选人、用人的底层逻辑的源头，就是平安从创业第一天就信仰的那条商业世界观——“在竞争中求生存，在创新中求发展”，“守正法则”则是“在竞争中求生存”催生出来的第一条人力资源管理法则。
创新法则：
吸收顶流的新思路、新知识和新技能
再来看平安集团对于《孙子兵法》兵法之“出奇”智慧的应用。
放在人力资源管理的语境中，“创新”就是“出奇”——用创新的人，以及创新地用人。
相对于行业正规军，奇兵就像跨界游击队，是年轻的、躁动的、外来的、多元的、挑战的，具有极强的学习能力、动手能力、机动力和体力精力。
“要做到创新，一要不拘一格地选人才、用人才，二要创新地育人、用人，以此实现产业竞争中的换道超车。”蔡方方说。
平安擅用咨询背景出身的人才，“这就是平安的一项用人奇招，作为跨界人才，他们拥有广博的视野、跨领域的洞见和经历，兼具多层次立体规划能力和创新思维。”蔡方方说。
以平安近年来广为人知的两位女性高管为例。
张小璐，原安永中国咨询业务CEO，2019年加盟平安。她领导平安团金会开创了投融一体、深耕客户的新模式。2020年底，张小璐进入集团管理层，成为公司合规负责人和首席风险官，建立了一套更加有序的全面风险管理和控制体系，使得平安在近年愈加复杂的宏观经营环境下，不断识别和化解集团系统性风险，经营趋于更加稳健。
付欣，入职平安之前，长期在德勤、IBM、普华永道、罗兰贝格等国际级咨询公司供职，在金融、科技、互联网、医疗等行业积累了丰富的战略规划及变革转型经验。加入平安后，付欣从事集团战略规划及落地、重点项目闭环经营管理追踪等工作，引领平安的企划经营平台升级，积极推动数据化经营、寿险改革项目、康养项目等十余个集团重点战略项目和上百个集团各类业务及改革项目的落实，为平安的战略落实发挥了重要的作用。
实际上，除集团层面之外，平安在旗下业务公司的高管用人策略中，同样是奇兵频出：比如平安银行行长特别助理蔡新发，以前是eBay美国总部首席工程师、携程酒店事业部首席技术官，加盟平安银行后，他成功领导了零售战略的全面数字化转型，不但避免了转型期的阵痛，转型几年来，平安银行的业务规模及经营效益实现了翻倍式增长，增速远超同业平均水平，相当于再造了一个“平安零售”。
再比如平安产险公司常务副总经理郭晓涛，加入平安产险之前，他是全球顶级咨询公司BCG波士顿咨询全球合伙人、董事总经理、BCG数字科技业务大中华区负责人，是数字化转型领域顶尖的行业大咖。加盟平安产险之后，郭晓涛协助平安产险公司董事长兼CEO孙建平全面推进数字化变革，通过流程再造，实现了巨大的降本增效的成果，仅人力费用优化一项，每年的降本增效就超过了20亿元。
之所以在第4个战略周期下，创新类奇兵发挥出越来越大的作用，缘于平安已经是一家集合保险、银行、投资、科技、医疗、养老等各类型业务为一体的综合金融服务集团，如此大体量，转型之路本就挑战重重。而从外部环境来看，世界正处于百年未有之大变局当中，挑战与机遇并存。以平安集团的业务复杂程度和改革创新追求，其经营管理已经进入无人区，人力经营管理和人才策略必须应势而变、适配升级。
“诸如寿险、产险、银行业务，应该用怎样的新思路来进行变革，传统金融业发展模式如何突破成长瓶颈等等这些问题，已经不能单靠传统行业精英来回答了：如果仅仅从行业中挖掘现有的成熟人才，他们很可能受限于过往思路而难以拓宽想象空间，还有可能限制了变革。所以我们在守正的基础上，必须更加重视出奇制胜，大胆采用各类型人才，尤其是年轻的创新人才，要聚天下英才而用之。”蔡方方说。
总的来说，无论是付欣、张小璐还是蔡新发、郭晓涛，她（他）们皆非传统金融顶流专才，却成为了平安集团的顶流奇兵，与“正规军”一样，为平安创造出巨大的价值。
这是否意味着“专业创造价值”论失灵了呢？
德鲁克认为，创新的源泉就是新知识，但新知识的产生不是从零开始的，可以用一个简化公式来表达：现有知识a 现有知识b=新知识C。
在上述公式下，产生了两类创新，第一类是把现有的东西做得更好，也就是改善式或延长式创新，这通常是正规军的优势；第二类则是做出市场上从未有过的东西，也就是突破式或颠覆式创新，这通常要由正规军和创新类奇兵合作完成。
“专业化知识自己不会发挥作用，必须与其它专业知识相结合才能起到作用，新知识将由各领域专家互相合作、共同创造。”德鲁克说。
也就是说，在平安的平台上，尊重、擅用专业人才是守正，守正能固本，守正能生根。创新法则的底层逻辑是，主要解决发展和变革问题。创新类奇兵往往沉淀着平安新战略相关的、传统金融行业之外的最好的洞见、知识和经验，当奇兵带来的新知与平台上正规军的专业知识、以及平台积累的专业经验发生化学反应之后，突破式创新乃至颠覆式创新便成为了可能。
“创新法则”由此成为平安集团的第二条人力资源管理法则，它是由平安“在创新中求发展”这个商业基本观所催生出来的，主要解决的是发展问题。
“新价值文化”平台法则：
打造核心人才“大熔炉”
平安的新价值平台法则，解决的是守正类人才与创新类人才如何在一个平台上有效合作创新的问题，目的是打造两类核心人才最大化实现相互赋能、相互成就、相辅相成的“铁营盘”，从而构建平安生生不息、高效合作、持续创新的核心人才团队。
“新价值文化”平台是决定平安人力资源管理模式能否成功的关键，也是平安核心竞争优势的精髓。
我们边看案例边解读。
HMO管理式医疗是平安集团第4个战略周期当中的核心业务变革之一，意在升级医疗生态圈，形成“综合金融 医疗生态”相辅相成的战略闭环。
围绕HMO业务构建，平安形成了一个由相关业务板块以及集团不同层面领导组成的战略主力团队，包括：马明哲、陈心颖、付欣、杨铮、孙建平、朱友刚（平安健康险董事长）、李斗（平安居家养老项目负责人）、王宇科（平安高端康养项目负责人）等人。
这是一个差异化、多元化程度极强的合作体：杨铮已近60岁，孙建平已经60岁，朱友刚50多岁，他们可谓平安的正规军，平常都是各自领兵一方且战功赫赫，；陈心颖、付欣、李斗、王宇科，则是奇兵，相对来说都很年轻、精力旺盛、跨界多元、雄心勃勃。
这些背景差异巨大的各方“神兵”如何迅速地整合成一个高效协同的“战斗集体”呢？我们发现了6个个关键要素：1，董事长的定位；2，“平安战车”生态；3，“顶天立地”的管理文化；4，经营导向与人力资源管理职能的“政委”化；5，中国化的、科学而实用的“人才底座”测评体系；6，核心人才的“正奇合体”。
第一，董事长的定位。
平安的创始人、创办人兼董事长马明哲，是一位务实、低调、卓越的领导者，企业管理之科学性与艺术性的整合，在他身上达到了“运用之妙，存乎一心”的地步。
他曾言，平安业务繁杂、事项巨多，但他的双手是空的，得益于科学完善的公司治理体系，他可以专注于战略、文化和人才，既超脱，又深入。蔡方方介绍，在寿险改革、HMO战略构建、养老布局等重大项目变革中，董事长负责战略前瞻，高瞻远瞩，同时又深入执行一线，与所有成员并肩作战，破除困扰与阻难。如此看来，平安集团的董事长不仅是“整合者”、“指挥者”的角色，更是顶层战略的规划者、文化的建设者与捍卫者以及团队的导师。
新价值文化确立的是平安的价值观，一个企业的价值观如果能够深入人心，这个企业就会凝聚起来，否则就会是一盘散沙。早在1999年，马明哲就带领平安出版了《平安新价值管理文化》，近年来提出“二次创业”以后，他又亲自动笔重新修订《平安新价值文化体系》，从各个维度和构面，全面回顾、总结平安文化体系的精神内核——追求客户、员工、股东和社会的价值最大化——对平安以及平安人的影响和意义，该书计划在2022年再版，亦将奠定平安第四个十年创业的文化底色和价值基调。“这是一个里程碑式的动作，也是一个强烈的无时不在的信号，意味着在34年之后，平安要进行二次创业。”蔡方方说。
第二，“平安战车”生态平台。
所谓“平安战车”生态平台，就是在矩阵式管理体系下实施项目-平台制。
2014 年巴西世界杯之前，平安借着足球热潮，在管理上推出了“平安战车”概念，它源于受德国队“4—2—3—1”（4个后场、2个中场、3 1个前场）阵形的启发，这种阵形更有利于前、中、后场队员各司其职，高效配合，进可攻，退可守。
平安人力资源体系建设的基本观点是：大公司要靠平台创造价值，平安的每件事情都是由一个团队完成的，任何一个人缺失，都要能够马上补位，平安不会把经验、核心技能、希望寄托于一个或某几个人身上。“哪怕我消失了，整个人力资源体系应该仍然可以健康运作。”蔡方方笑称。
如何做到呢？平安自主打造出了一套独具平安特色的矩阵式管理体系，在这套体系之下，“平安战车”能够自主、自动、自发地高效运作。这套体系把公司日常运营编织成了一张由业务系列和职能系列纵横交织而构成的网络体系，把整个公司建成了一个平台，一个流程化的体系，一个靠内驱力成长的系统，一个学习型组织，一家每分每秒都能在高效合作过程创造新知并累积知识的知识型企业。
“平安的很多项目都是跨条线、跨公司、跨业务单位、跨地域层级进行的，我们在树状结构基础上叠加了这样一个网状结构，这是中西文化思想合璧的产物。在这种结构下，随时可以基于项目组建起一台‘平安战车’，我们既强调集体主义，又强调个人奋斗，形成了一种集体主义下的个人奋斗精神，而且任何一个人带不走公司的能力，不但成就了一个铁打的营盘，还始终能够尊重每一位愿意且有能力跟上平安发展的兵，为他们伸展才华提供无限的舞台。”蔡方方说。
第三，“顶天立地”的管理文化。
平安一向强调顶层规划与高质量落地执行的并重，对于平安的核心人才而言，这已成为大家的思维、行动习惯。如何实现？核心是领导者务实与深入的精神。在这个大前提下，“顶天立地”的内容还体现为，在“制度建立在流程上、流程建立在系统中”的平台机制下，一个项目启动之后，执行制度、机制和准则都必须要处于一个完整的体系当中，每个参与者都能准确地认知到自身的角色以及与他人的关系，都很清楚自己的目标是什么以及如何承接别人的目标，如此一来，团队成员就可以做到步调一致、相互补位，把各自的优势发挥到极致。
现在我们回到在HMO战略的推进，在平安集团既定的顶层设计之下，付欣作为集团企划和战发负责人，协助陈心颖，担当起资源整合者和执行追踪者的角色——从最前端的协助战略部署、顶层规划、资源协调、目标衔接，一直到新项目孵化落地，从头到尾跟到底，确保集团战略转型得以全面落地。
第四，经营导向与人力资源管理职能的“政委”化。
首先是“政委化”。政委化意味着人力资源负责人既要懂项目，又要主抓组织建设、战略方针的贯彻和文化的落实。蔡方方作为人力资源执行官，她将自身定位为“大政委”，“需要配合业务的经营导向，促进正规军与奇兵们展开新老合作，做高管们的融入服务，帮助新人们尽快找到自己的定位和方向，这些都是辅助机制。”
其次是经营导向。在平安内部有种说法儿，马明哲对部下的要求永远在“银河系”——太高远了，但无论是正规军还是奇兵，之所以又愿意跟着他走，无不是缘于首先折服于他的远见和魄力。“自从我加入平安开始（2007年），马总就不停地给我讲‘人力资源经营’的理念，他说人力资源所承担的角色和任务并不是一个管理者的角色，而是一个经营者的角色。”蔡方方说。
如果平安矩阵式管理体系当中，所有的矩阵执行官与马总有什么共同默契的话，那就是“经营导向”。在平安，无论是什么职能，什么角色——前线的，中台的，后台的——一切以经营为导向，这产生的另外一个深刻的结果是，它使平安的组织文化非常简单。这种简单的文化土壤，体现在核心人才、将才、帅才的身上，就是“专业说话”。尤其对于创新类奇兵来说，身上必须有独有的本事才能让正规军信服，才能获得更多资源的支持，做出更多的成果。另一方面，由于人力资源管理的经营导向，这也使得平安从未动摇过三大机制——竞争机制、激励机制、末位淘汰机制。
而从根本上讲，经营导向就是价值导向，就是深入实际的务实精神，这是“平安新价值文化”的精髓，这使得“新价值文化”这个听起来颇为虚空的概念，对整个平安集团内部的影响已经深入骨髓，因为它已演变成了方法论、管理工具、工作态度、工作方法直至工作习惯和合作默契。
第五，中国化、科学而实用的“人才底座”测评体系。
“人才底座”是基于战略对于每个岗位的人才资质需求及要求而量化出来的标准化的指标体系，它是每个正规军、创新类奇兵的入职门槛，所以蔡方方形象地称之为“人才底座”。
招聘前期，平安的人力部门会对候选人进行岗位画像，除了显性的学历、资历、经验、技能等因素，还要求性格、特质等隐性因素的匹配。接下来，人力部门使用一套自主开发的叫做“8Q TEL”的三维人才资质测评工具筛选出与岗位匹配的人才。
其中，8Q 包括IQ智商、EQ情商、PQ专业商、EEQ经验商、AQ逆商、AAQ态度商、LQ忠诚商、SQ资源商；TEL代表测量人才的三个维度，包括想事（Think）、做事（Execute）和带队伍（Lead）。
但是，蔡方方认为，资质标准上的匹配有时并不一定意味着为岗位找到了最适合的人才，如果不是最适合的人才仓促就上了岗，无论对于公司还是个人，都是一笔很大的损失。“很多公司的面试，往往是双方谈的时候气氛很好，面试官模模糊糊地感觉到对方是个优秀的人才，对方也模模糊糊地感觉找到了一家优秀的公司，于是大家就抱着美好的想象开始了合作，结果却经常发生与之前的想象不一样等等问题。
如何解决这个问题呢？平安开发了一套解决方案——模拟实战，这是平安选人、用人过程中的核心特色之一，即在面试后期增加一个环节，用“七步成诗”的流程，与候选人一起模拟进入未来的工作场景当中，一起讨论角色定位、目标、团队协同、场景模拟，资源预算、工作流程等等问题，通过讨论，双方会自然而具体地呈现出自己的想法和思路，“就像两个人结婚之前，不能光有一见钟情，还要在柴米油盐的问题上讨论清楚，后者往往直接决定着婚姻的质量。”蔡方方说：“你来了之后，平安希望你做的是什么？平安能给提供的资源和支持是什么？你到底打算怎么做？你要招聘多少成员？每个人员的成本有多少？你计划在什么时间点上做出怎样的业绩？等等，这些东西谈透之后，大家的目标、价值、行动就会达成一致，候选人加入公司的成功率就会高很多。”
第六，核心人才的“正奇合体”。
老子曰：正复为奇。意思是，正奇相互转化，方可生生不息，持续成长。
真正能够在平安大熔炉里历练出来的核心人才、将才、帅才，实质上都不同程度地拥有着“正奇合体”的特质。
杨铮，平安寿险领头人，外界总在猜测他的年龄，而他用结果证明了自身和他领导的寿险团队是一支作风凌厉、杀伐果断、从不居功自恃的改革先锋队。“尽管年纪不小了，看起来就是一位‘老小伙儿’，思想前卫，平常的穿着打扮比年轻人还潮。”蔡方方说。
近两三年，平安寿险各项改革成果显著，为HMO的整体推进打下了重要基础。在HMO战略下，杨铮、朱友刚、李斗、王宇科等带领团队联合开发了医、食、住、行、财、康、养、乐、护、安等10大场景总计100多项创新服务。
孙建平，平安创业元老之一，平安产险领头人，十足的正规军。在他的带领之下，平安产险实现连续14年保费收入优于市场，坐稳了中国第二大财产保险公司。“孙建平尽管已年过六十，但工作状态极佳，从他的身上，我们可以领悟到，一个人的职业资质的核心不其实在于年纪，而在于精力、体系以及学习的动力，要具有一直往前跑、跟公司快速成长的成就动机，这种心理状态至关重要。”蔡方方说。
正因为此，孙建平率领团队在智能营销、智能作业、智能风控、全面数字化等科技领域做出令同行侧目的新业绩和贡献，他本身还是个资深伯乐、育人“大户”，杨铮就曾是他的部下，集团旗下在很多公司高管，比如健康险董事长朱友刚、养老险总经理王新、汽车之家CEO龙泉等等，也都曾出自他的麾下。
“专业守正”稳江山，“创新出奇”打江山。杨铮、孙建平这样的平安正规军老将，即便到了职业生涯后半阶段，依然能够“正奇合体”，这不是特例，而是平安独特的人才资源管理模式所孵育出的沉甸甸的、具有饱满精神内核的果实。
从更广泛的意义上讲，在以创新为主基调的时代背景下，在平安二次创业的主旋律中，平安“新价值文化”平台高效整合“五湖四海”之人才的作用越来越凸显出来。
需要强调的是，“新价值文化”平台法则的6个关键要素共同构成了一个兼具管理科学性、艺术性、成长性的人力资源解决方案，是西方现代人力资源管理模式“中国化”的最新实践成果。
总的来说，在中国平安人力资源管理三法则——守正、创新、“新价值文化”平台——当中，“专业守正”稳江山，“创新出奇”打江山，“新价值文化”平台则像一个“大熔炉”，把正规军与奇兵不断淬炼成了“正奇合体”、以致于成为无数的大大小小的平安战车的领头人，他们团队既能“在竞争中求生存”，又能在“创新中谋发展”。
这就是中国平安只用短短34年时间——从零起步，迅速发展成为中国营收最大的非国有企业过程中的人力资源管理秘诀，也是中国平安锻造“人才金矿”的底层逻辑。
王丰 | 文
王丰是《哈佛商业评论》中文版前首席撰稿
投稿、广告、内容和商务合作
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