150万粉丝、连续5个月销量位居天猫和京东两大电商网站第二名、连续5个月销量位居行业第二、产品在15个月内迭代达七次……
近日，拥有上述成绩的雷神科技毫无悬念地拔得京东股权众筹的头筹。
雷神科技的大股东是海尔，从公司成立到完成A轮融资仅用了一年零三个月。
人人都是CEO
“京东的这次股权众筹，把雷神作为首推项目。”雷神CEO路凯林刚从京东股权众筹大会上大获全胜。
在3月31日进行的京东众筹平台上，共筹集3000多万元，仅雷神一家就获得1500万元。由此，大股东海尔将让出雷神10%的股份。从海尔孵化，到走向社会，到逐步稀释股权，以雷神为代表，海尔与小微企业双赢局面正在打开。
“如果没有海尔的平台，我的确从未考虑过创业。”路凯林，2012年12月之前任海尔笔记本事业部总经理，拥有从后端产品研发、采购、市场营销的丰富管理经验。在创业之前，已为海尔服务了10年。
个人转型缘于企业转型。海尔是对互联网转型嗅觉最灵敏的企业之一，张瑞敏于2012年在海尔内部提出互联网战略；2013年，在集团内推行创客文化。由此，路凯林和他的三位同事改变了与海尔的关系。
“从雷神公司成立那一刻起，我和海尔的雇佣关系结束了。”
基于互联网思维，路凯林等人从京东、天猫各电商平台上发现游戏笔记本用户“卡机、蓝屏、屏幕亮点”诸多痛点，于是决定做一款更适合游戏玩家的游戏笔记本。
虽然是基于海尔的平台，但是新产品用海尔这个成熟的大品牌还是启用一个新品牌？“这个问题首先经过一番纠结。经过调研发现，在互联网上购买产品的决定因素中，品牌只占百分之二十。所以我们决定启用新的品牌。”自此，一个新品牌从海尔巨大品牌影响力覆盖下破土而出。
雷神的的诞生，颠覆了路凯林等人所有的传统思维模式。在互联网思维的培育下，雷神一跃成为游戏笔记本中的佼佼者。雷神完全根据用户需求设计产品，对产品进行公测——改进——再公测——投向市场。通过上市产品吸收用户反馈，推出迭代产品。由此，用户全流程参与到产品的研发中。
2013年，雷神突破150万粉丝，成为海尔小微企业中最具代表性的企业之一。
从雇佣关系到结算关系
“雷神和海尔现在是结算关系。”
从雇主与雇员的关系，到公司对公司的关系，路凯林和雷神完成了从海尔体制内到体制外的角色转换。但这并不意味着完全脱离海尔。海尔提供的售后、物流供应链、财务人力的共享资源等都可为小微企业所用。雷神也不例外。
在海尔的售后服务中心，客户会发现有一个“雷神游戏部落”的授权牌，这是雷神的售后服务点。既包含在海尔售后服务中心之内，又是雷神的独立品牌，为雷神节省了铺开售后服务网络所需的资源。
路凯林坦言，之所以在一年之内发展如此之快，是因为有海尔这个开放的平台。“在海尔成熟的平台下，我们只需要专心做好用户交互、做好产品、做好设计。”可以说，正因为海尔为小微主们解决了“后顾之忧”，雷神才以如此快的速度完成A轮融资。
尽管依附于海尔平台，但不依赖。“凡是不适合小微发展的，我们都灵活处理。比如，小微的特点是反应迅速，决策快，我们就会放弃大集团冗长的流程。海尔的平台很开放。对于海尔平台上提供的一切，我们都可以自由选择。”
从海尔与小微的关系中可以看出，对内，海尔从原来封闭组织转变为平台型，在组织结构上变成了平台和小微。小微成为快速配置资源的主体，平台为小微提供快速配置资源的支撑。对外，海尔向其他企业开放了生态圈。
“海尔的员工创客化。企业和员工结束原来的雇佣关系，现在每个人都是创业者，企业与创业者是共创共赢的关系。”中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦说，海尔的这一调整，源于用户的个性化需求满足已经成为企业的驱动力。企业在资源和用户之间搭起一个平台，改变传统企业模式下企业、员工、用户之间的关系，有利于更好地满足用户需求。
根据海尔提供的数据，每年海尔的创业项目都多达千个。到目前为止，海尔已经成功孵化204个小微，这些小微企业分布在IT、制造业、金融等领域。海尔作为大股东，掌控着多个小微企业。看上去海尔似乎成了一家投资公司，实际上并非如此。
王钦分析，海尔不仅是投资方，也不仅是投入资金的概念，还有供应链、制造平台的保障，这样才能保证资源和用户之间的快速匹配。同时，海尔是一个开放的资源整合平台，小微在平台上具体配置资源，满足客户需求。
比如雷神，它发现用户需求后，可以通过海尔的平台找到制造资源、质量控制和检测资源、渠道资源、资金资源，实现产品上市。所以面市仅15个月，就有7次产品迭代。
“海尔和一般的投资公司不同，在这里不仅提供对创业者的前期孵化，还有开放的生态资源作为支撑。”除此之外，海尔会把每一个项目推向社会，资金支撑并非海尔的目的。“好的创业团队、创业项目一定要社会化。不仅得到海尔的支持，还要得到社会支持，这才是经过市场检验的一个真正有竞争力的项目。”王钦说。
海尔与小微的未来
尽管海尔每年都会孵化出一批小微，小微企业使用自己独立品牌并根据自身发展需求自主创新、开拓市场，但海尔始终是大股东。以雷神为例，成立之初，海尔股权占72.5%，经过A轮融资后，大股东股权被稀释掉10%，但仍牢牢掌握控制权。
虽然海尔是大股东，但是在路凯林看来，海尔已经给予足够的空间，经营权、决策权都归雷神，可谓“同股不同权”。
“所谓放权也只是指在规范的公司治理架构中。”王钦说，小微企业一旦社会化，股权将会面临一个动态变化过程。在股权变化过程中，海尔会留下与集团战略目标一致的小微。
海尔借小微实现互联网转型，改变传统制造企业的发展路径。在小微公司如雨后春笋般成长的同时，这些品牌迅速形成的小微企业是否稀释海尔品牌？
“小微与海尔将是相互促进的关系。”在王钦看来，大企业的盈利比较弱，组织一旦僵化，职能部门难以改进。对于像海尔这样的组织，小微有了经营决策权，倒逼海尔平台给小微企业所需的资源和保证。如果不能提供，小微企业也可以去社会上寻找，通过与社会上其他企业的比较淘汰海尔。
小微的快速成长，海尔也获益匪浅。以雷神为例，2014年，对该公司的估值是4000万元，今年三月份估值达到1.5亿元。在创客项目的带动下，海尔2014年收入增长11%，利润增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍多。
“小微企业将会如何发展，取决于海尔想将其送到哪里。”路凯林一语道破大股东海尔运筹帷幄的战略。
正如王钦所言，如果小微和海尔的智慧生活战略目标一致，海尔会在股权上加以控制。如果小微团队的战略目标越来越远，海尔此时进行股权结构调整，把社会化资本逐步引入进来，海尔股份渐退。
雷神，无疑是海尔目前最成功的小微企业之一，但路凯林等人仍倍感压力。一是因为海尔的平台上不乏好的创意和点子；二是互联网时代的产品引爆点常毫无征兆。况且，海尔的平台不仅对海尔内部员工开放，也向全社会开放。在这个越做越大的平台上，汇集了更多的资源，也将迎来更激烈的竞争。而竞争将是促进海尔和小微创新的最好催化剂。
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海尔：做创客制造者
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，海尔创建了两个平台：投资驱动平台、用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，原部门都要变成创业团队，成为公司与团队股东和创业者的关系。海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔形变成了一个扁平化的结构。
“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；这和普通的投资者不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。员工原来都是由企业发薪，如今变成为用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。
张瑞敏说，海尔转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
目前，海尔将创客平台具体分为了三部分。第一，海创汇平台，VC、项目聚集；第二，Hope平台，资源方和用户能够“面对面”；第三，海立方平台，创客间互相交互，互相分享的社区，也是一个自演进的生态系统。
IBM：做创客服务者
IBM意识到变革前奏是在彭明盛时代，是IBM向服务业转型的黄金10年。郭士纳和彭明盛启动的变革，从根本上改变了IBM的营收模式：从原来的纯硬件产品销售，转为以硬件为基础、向企业客户销售价格昂贵的软件服务及解决方案，而开发、推广这种软硬件系统需要高昂的人力资本支撑。IBM的咨询服务人员会常驻在企业中，以便随时提供支持性服务。
2014年以来，IBM新战略重点CAMSS（云计算、大数据分析、移动、信息安全和社交商务）地位的巩固，使得IBM转型路线变得坚定踏实起来。IBM正摆脱“制服组”角色，与初创和小微企业走得越来越近。
IBM为几乎所有类型开发者和创新者提供服务、技术环境，甚至市场推广方面的支撑，例如IBM花10亿美元收购的BlueMix就是一个美妙的开发工具，从一个人开发的初级应用，到企业核心层面的大规模服务，都可以借此平台展开。
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